New Leadership Skills

Future Leadership Skills sind die Kompetenzen, die Führungskräfte heute brauchen, um Menschen durch eine Welt zu begleiten, die sich schneller verändert als jeder Fünfjahresplan. Der World Economic Forum Future of Jobs Report 2025 benennt dabei drei Felder, die besonders wichtig sind: Leadership & Social Influence, Talentmanagement und der kompetente Umgang mit KI und Big Data. Dazu kommen Empathie, Coaching-Fähigkeit, Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit, auch ohne klare Antworten Orientierung zu geben.

Der entscheidende Unterschied zum klassischen Führungsverständnis ist, dass es nicht mehr darum geht, die klügste Person im Raum zu sein (oder so zu tun). Stattdessen braucht es heute Führungskräfte, die Räume so gestalten, dass alle klüger werden können. Daher geht es um Lernfähigkeit, Beziehungskompetenz und die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben, ohne dabei die Richtung zu verlieren.

Future Leadership Skills zu haben bedeutet also nicht, auf alles die richtigen Antworten zu haben. Viel wichtiger ist: die richtigen Fragen zu stellen und andere dabei zu befähigen, sich in komplexen Aufgaben und Umfeldern zurechtzufinden. 

Jennifer Treiber-Ruckenbrod beschreibt Führung heute nicht mehr als das Liefern von Lösungen, sondern als das Stellen der richtigen Fragen. Verantwortung wird konsequent dorthin gegeben, wo Expertise und Themennähe vorhanden sind – nicht dorthin, wo Hierarchie es vorschreiben würde. Dieses Verständnis spiegelt sich im BMW-Group-Führungsmodell „Be More BMW" wider, das Entscheidungskompetenzen stärker kontextabhängig und weniger positionsgebunden definiert.

Für Jennifer Treiber-Ruckenbrod sind die entscheidenden Future Leadership Skills: Lernfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, konstruktiver Umgang mit Unsicherheit – und vor allem Neugier. „Wer neugierig bleibt, lernt. Wer lernt, bleibt relevant."

Wer Offenheit, Lernbereitschaft und Veränderungswillen vom Team erwartet, muss das selbst vorleben. Für Jennifer Treiber-Ruckenbrod ist Selbstführung deshalb keine Ergänzung zu guter Führung, sondern ihre Grundlage. Konkret bedeutet das, bewusst Räume für Reflexion schaffen. 

Dazu kommt kontinuierliches Lernen, etwa durch Gespräche, Bücher, Podcasts und den Austausch mit Menschen außerhalb der eigenen Branche: „Oft entstehen die spannendsten Impulse genau dort."

Der vielleicht wichtigste Perspektivwechsel ist, Energie statt nur Zeit zu managen, denn Führung braucht Durchhaltevermögen. Wer andere nachhaltig durch Veränderung führen will, muss zuerst lernen, auf sich selbst zu achten.

Um Lernen zugänglich zu machen, hat epay den Learning & Development-Bereich strategisch ausgebaut mit dem klaren Anspruch, Hürden so gering wie möglich zu halten. Intuitive Anmeldeprozesse, automatisierte Kalendereinladungen und ein Netzwerk aus Learning Ambassadors im EMEA-Raum sorgen dafür, dass Lernangebote dort ankommen, wo sie wirken. „Unser Anspruch ist es, Lernen nicht komplizierter zu machen, sondern zugänglich und selbstverständlich", so Christine Flach, Head of Learning & Development Europe, epay. 

Die Formate sind bewusst praxisnah gewählt: Peer Learning, Mentoring, internationale Projektarbeit, Learning Nuggets, perspektivisch ergänzt durch KI-gestützte Angebote.

Angesichts historisch niedriger Vertrauenswerte in Führungskräfte, wie die aktuelle Gallup-Studie zeigt, setzt epay auf Glaubwürdigkeit statt Hierarchie. Wer Verantwortung übernimmt, authentisch kommuniziert und Menschen ernst nimmt, schafft die Grundlage für Vertrauen, so die Überzeugung dahinter. Bei epay gilt Vertrauen nicht als Soft Factor, sondern als zentrale Voraussetzung für Engagement und Veränderungsbereitschaft.

Nachhaltige Lernkultur entsteht nicht durch einzelne Trainingsmaßnahmen. Sie braucht strukturelle Einbettung, Führungskräfte als Vorbilder und das klare Signal, dass Weiterentwicklung zur täglichen Arbeit gehört. 

Die Vorstellung von Führung als Pyramide – oben die Entscheidung, unten die Ausführung – funktioniert im Agenturalltag nicht mehr. Was bleibt, wenn Präsenz und Hierarchie als Steuerungsinstrumente wegfallen? Für Katja Brandt ist die Antwort klar: Einstellung. Nicht als abstrakter Wert, sondern als konkreter Führungsansatz. Menschen, die auf Anweisungen warten und dann ihre Aufgaben erfüllen, passen nicht mehr zu einem agilen Arbeitsumfeld.

Heute unterliegen Prozesse einem ständigen Wandel, sodass Führung immer schwieriger wird, wenn es nicht zumindest in den wesentlichen Fragen einen gemeinsamen Konsens und eine geteilte Basis gibt.

Einstellungsarbeit funktioniert nur auf dem Fundament einer passenden Unternehmenskultur. „Wenn du eine „Law and Order“-Kultur hast, kannst du über Einstellungen wenig ausrichten. Du brauchst eine Kultur, die Neugier und Experimentierfreudigkeit zulässt", so Katja.

Das bedeutet nicht, dass alle gleich sein müssen. Unterschiedliche Rollen brauchen unterschiedliche Einstellungsprofile. Aber die Grundrichtung muss stimmen und die Führungskultur muss den Rahmen dafür schaffen.

New Leadership in der Agenturwelt ist weniger eine Frage von Formaten oder Tools, sondern reine Haltung. Und zwar der eigenen und der des Teams. Wer Einstellung als Führungsgröße ernst nimmt, verschiebt den Fokus von Kontrolle zu Kultur. Und genau das unterscheidet zukunftsfähige Agenturen von anderen.

• WE DREAM LOUD - Wir denken groß und laut, sind mutig und wagen was
• WE INSPIRE CHANGE - Wir sehen Veränderung positiv
• WE TEAM WITHOUT LIMITS - Wir gestalten das Neue, indem wir Vielfalt verbinden. Das „wir" ist unsere große Stärke
• WE ALL LEAD - Führung ist das, was wir alle gemeinsam tun (nicht nur Führungskräfte)
• WE MAKE IT REAL - Was wir groß denken, machen wir und setzen wir um.
• WE CLIMB HIGH - Wir sind hier, um Lösungen zu finden. Wir freuen uns über Herausforderungen.
• WE CHOOSE EXCITEMENT - Wir suchen spannende Wege und lieben das, was wir tun!
• WE ARE A FORCE FOR GOOD - Wir arbeiten ehrlich, integer und verantwortungsvoll.