Führungsebenen in deutschen Unternehmen sind oft homogen: ähnliche Ausbildungswege, ähnliche Lebensrealitäten, ähnliche blinde Flecken. Das hat lange funktioniert. Doch in einem Umfeld, in dem Wandel schneller passiert, als Erfahrung wachsen kann, funktioniert es immer weniger.
Der „Future of Jobs Report 2025“ des Weltwirtschaftsforums zeigt: Wir sind noch mitten in der digitalen Transformation. Angesichts der technologiebezogenen Trends gehen 60 Prozent der Arbeitgeber davon aus, dass sich ihr Geschäft bis 2030 grundlegend verändern wird. Das hat auch Auswirkungen auf die Jobprofile. Laut WEF müssen Arbeitnehmer damit rechnen, dass sich 39 Prozent ihrer derzeitigen Qualifikationen bis 2030 wandeln oder überholt sein werden. Gleichzeitig gilt es, bestehendes Wissen nicht verloren gehen zu lassen, weshalb der Austausch zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitenden so wichtig ist.
Mentoring setzt hier an und bietet strukturelle Voraussetzungen, damit diese Erfahrungsweitergabe gelingen kann. Beim Reverse Mentoring dagegen geht es darum, junge Perspektiven in Führungsentscheidungen einzuspeisen und damit Organisationen zukunftsfähiger zu machen.
Das betrifft die Medienbranche besonders: Jobprofile verändern sich rasant und KI-Kompetenz fehlt noch immer vielerorts. Gleichzeitig hat die Branche eine besondere Stärke: Sie ist es gewohnt, Inhalte für ganz unterschiedliche Zielgruppen zu denken. Reverse Mentoring kann genau diese Fähigkeit aktivieren, nur nach innen.
Definition
Mentoring vs. Reverse Mentoring
Was ist Mentoring? (Das Fundament)
Beim klassischen Mentoring gibt eine erfahrene Fach- oder Führungskraft (Mentor:in) ihr fundiertes Fachwissen, ihre Karriere-Erfahrung und ihr Netzwerk an eine Nachwuchskraft (Mentee – wie Azubis oder Volos) weiter. Es ist ein bewährtes Werkzeug in der Personalentwicklung, um Talente zu fördern, zu orientieren und sicher in die Berufswelt zu begleiten.
Was ist Reverse Mentoring? (Die zukunftsweisende Weiterentwicklung)
Reverse Mentoring dreht diesen Spieß bewusst um: Hier wird die jüngere oder weniger erfahrene Arbeitskraft zur Mentorin oder zum Mentor. Sie teilt ihre spezifische Lebensrealität, neue Perspektiven und frisches Fachwissen mit einer erfahreneren Führungskraft (Mentee). Es ist keine Einbahnstraße, sondern ein zweiseitiger, generationenübergreifender Austausch auf Augenhöhe.
In einem zukunftsorientierten Medienhaus – egal ob TV-Produktion, Radiosender oder Digitalagentur – betrifft das vor allem drei Kernbereiche:
- Digitale Trends & Plattformen: Wie tickt die Gen Z als Zielgruppe auf TikTok, Twitch oder ganz neuen Kanälen wirklich?
- Technologische Tools: Der intuitive, angstfreie Umgang mit KI-Tools, modernen Produktionsprogrammen oder kollaborativer Software im Arbeitsalltag.
- Kultureller Wandel: Direktes, ungefiltertes Feedback zu Diversität, veränderten Führungserwartungen, New Work und der Frage, wie attraktive Arbeitsplätze heute gestaltet sein müssen.
Der konkrete Nutzwert für Medienausbilder:innen und Leader
Für Medienunternehmen ist die Kombination aus beiden Ansätzen ein mächtiger Hebel. Während das klassische Mentoring die Standards und das Handwerk sichert, sorgt Reverse Mentoring dafür, dass Führungskräfte und Ausbilder:innen den Anschluss an die Lebenswelt des Nachwuchses nicht verlieren.
Es geht hier nicht um das Bloßstellen von Wissenslücken, sondern um einen kritischen, produktiven Wissenstransfer. Wir erhalten einen echten Reality-Check für unsere Produkte und Arbeitsweisen, bauen starre Hierarchien ab und binden unsere Nachwuchskräfte durch echte Wertschätzung langfristig an unser Haus. So sichern wir die Innovationskraft und die Zukunft unserer bayerischen Medienlandschaft.
Grundvoraussetzungen
Warum Mentoring funktioniert und was es dafür braucht
Mentoring ist mehr als ein nettes Zusatzangebot. Laut dem Marktforschungsinstitut Gallup ist mehr als die Hälfte der Mitarbeitenden eigentlich auf der Suche nach einem anderen Job. Mentoring kann zwar nicht alle Probleme lösen, aber durchaus die berufliche Zufriedenheit, Leistung und Bindung steigern. Laut einer Studie der Association for Talent Development hatten 36 Prozent der befragten Mentees das Gefühl, in ihrer Karriereentwicklung voranzukommen. Dabei profitieren nicht nur die Mentees: Auch 59 Prozent der Mentor:innen sagten, dass sich durch die Arbeit mit Mentees neue Perspektiven für sie eröffnen und weitere 49 Prozent dabei neue Führungsqualitäten entwickeln.
Was es braucht, damit es klappt
Entscheidend ist nicht das Programm an sich, sondern seine Qualität. Voraussetzung für erfolgreiches Mentoring ist eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre und die Chemie zwischen den Beteiligten muss stimmen. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf die Hierarchiefrage gelegt werden: In der Praxis versagt Mentoring, sobald ein Machtverhältnis zwischen den Teilnehmer:innen entsteht.
Auf struktureller Ebene gilt: Erfolgsfaktoren sind klare Ziele, freiwillige Teilnahme und ein passendes Matching von Mentor:in und Mentee. Und ganz oben in der Organisation muss das Thema ernst genommen werden: Die strategische Einbindung der Führungsebene ist einer der wichtigste Erfolgsfaktoren.
Für den Mentee selbst sind vor allem drei Dinge entscheidend: klare Ziele für die Mentoring-Beziehung, echtes Engagement und Offenheit für Feedback.
Das Homogenitäts-Problem: Wenn ähnliche Köpfe die immer gleichen Antworten finden
Wenn in den Führungsetagen von Radiosendern, Marketingagenturen oder Produktionsfirmen nur Menschen sitzen, die eine ähnliche Biografie und denselben Karriereweg teilen, entsteht ein gefährlicher Filterblasen-Effekt. Man bestätigt sich nur noch gegenseitig. Das blockiert jede echte Perspektivenvielfalt. Wer immer dieselben Fragen stellt, kommt auch immer zu denselben Ergebnissen. Das hat fatale Auswirkungen auf unsere Produktentwicklung, die Ansprache neuer Zielgruppen und schlichtweg auf unsere gesamte Unternehmenskultur.
Das Kompetenz-Problem: Wenn Führung keine Schwäche zeigen darf
Ein riesiges strukturelles Hindernis auf dem Weg zu echter Veränderung ist das veraltete Rollenbild von Führung. Viele Leader haben schlicht nie gelernt, in einer sich verändernden Medienwelt auch mal keine Antwort zu haben und aktiv um Hilfe zu bitten. Diese Angst vor Kontrollverlust blockiert den Fortschritt. Wenn Chefs so tun, als wüssten sie alles, schalten die Teams ab und der Mut zur Innovation stirbt.
Das Generationsproblem: Wenn das Wissen der Jugend vor der Cheftür stoppt
Wir stellen zwar junge Talente, Azubis und Volos ein, die die Lebensrealität, die Mediennutzung und die Kommunikationsgewohnheiten der jungen Zielgruppen perfekt verstehen, aber wir lassen sie nicht mitentscheiden. Ihr wertvolles Insiderwissen versauert in den unteren Ebenen, anstatt dort zu sitzen, wo die strategischen Entscheidungen getroffen werden. Die Folge: Junge Talente fühlen sich nicht gesehen und wir reagieren als Medienhäuser nur noch träge auf Trends, statt sie aktiv zu gestalten. Am Ende verlieren wir so Stück für Stück den Boden unter den Füßen.
Der Wandel ist aktuell schneller als Erfahrung. Das Hochwertigste, was eine Organisation vorhalten kann, ist heute eine Perspektive, keine Antwort.
Ines Hanusch Gründerin der Reverse Mentoring Beratung und Agentur bond & grow
Die Lösung: Reverse Mentoring, richtig gemacht
Klassisches Mentoring kennt man: Erfahrene geben Wissen an Jüngere weiter. Reverse Mentoring dreht dieses Prinzip um. Für Ines Hanusch, die nach Jahren in Journalismus, Fernsehen und der Bayerischen Akademie für Medien eine eigene Reverse Mentoring Agentur gegründet hat, steht im Zentrum: Perspektivenvielfalt als strategische Ressource.
Es geht also nicht um reine Weiterbildung. Reverse Mentoring verändert langfristig die Unternehmenskultur, indem es eine moderne Lernkultur etabliert und Führungsentscheidungen durch neue Perspektiven bereichert. Daher reicht es auch nicht, wenn junge Mitarbeitende erfahrenen Kolleginnen und Kollegen Einblick in ihre Erlebniswelt gewähren. Zu oft passiert es, dass lediglich ein paar junge Mitarbeitende mit erfahrenen Führungskräften zusammengesetzt werden, sich auf einen Kaffee treffen, doch dann passiert nichts mehr. Das ist kein Reverse Mentoring, das ist eher betreutes Kaffeetrinken.
Reverse Mentoring lebt von der Perspektivenvielfalt. Es geht nicht nur um digitale Kompetenzen, sondern darum, blinde Flecken in der Führung aufzubrechen – damit Unternehmen zukunftsfähig bleiben.
Ines Hanusch Gründerin der Reverse Mentoring Beratung und Agentur bond & grow
Aus der Zielgruppe für die Zielgruppe
Die Medienbranche steht hier unter besonderem Druck: Redaktionelle Jobprofile verändern sich, neue Tools erfordern neue Kompetenzen, und die Zielgruppen, um die es geht, sind jünger als die Redaktionsleitungen. Wer wissen will, wie eine 25-Jährige Nachrichten konsumiert, sollte eine 25-Jährige fragen – und zwar strukturiert, nicht nebenbei.
Tipps
So gelingt es!
Professionelles Matching
Kein Zufallsprinzip, sondern gezieltes Matching bringt echten Mehrwert. Dafür kann man auch auf Fragebögen und persönliche Gespräche setzen: Was sind die Ziele auf beiden Seiten? Welche Reibungspunkte sind produktiv, welche bremsen? Das richtige Maß an Unterschiedlichkeit ist entscheidend: „Zu viel Ähnlichkeit erzeugt keinen Erkenntnisgewinn, zu viel Reibung braucht intensive Begleitung“, so Ines Hanusch.
Klare Zieldefinition
Mentoring braucht klar formulierte Ziele. Diese dürfen sich zwar im Verlauf verändern, sollten aber von Anfang an formuliert werden. Oft liegt das eigentliche Thema unter der Oberfläche. Entscheidend ist, dass ein Rahmen existiert, der Orientierung gibt. Reverse Mentoring ist kein Coaching und keine Therapie mit psychologischer Tiefenwirkung, sondern ein strukturierter Perspektivenaustausch.
Zeitframing
Mindestens sechs, maximal zwölf Monate sind ein guter Zeitrahmen für ein Reverse Mentoring. Die Treffen können beispielsweise einmal im Monat stattfinden, persönlich oder virtuell. Das klingt zwar wenig, doch die eigentliche Wirkung entfaltet sich oft zwischen den Sessions, wenn Erkenntnisse aus dem Gespräch in den Arbeitsalltag einfließen. Ohne feste Laufzeit versanden Programme regelmäßig.
Professionelles Matching
Kein Zufallsprinzip, sondern gezieltes Matching bringt echten Mehrwert. Dafür kann man auf auf Fragebögen und persönliche Gespräche setzen: Was sind die Ziele auf beiden Seiten? Welche Reibungspunkte sind produktiv, welche bremsen? Das richtige Maß an Unterschiedlichkeit ist entscheidend: „Zu viel Ähnlichkeit erzeugt keinen Erkenntnisgewinn, zu viel Reibung braucht intensive Begleitung“, so Ines Hanusch.
Klare Zieldefinition
Mentoring braucht klar formulierte Ziele. Diese dürfen sich zwar im Verlauf verändern, sollten aber von Anfang an formuliert werden. Oft liegt das eigentliche Thema unter der Oberfläche. Entscheidend ist, dass ein Rahmen existiert, der Orientierung gibt. Reverse Mentoring ist kein Coaching und keine Therapie mit psychologischer Tiefenwirkung, sondern ein strukturierter Perspektivenaustausch.
Zeitframing
Mindestens sechs, maximal zwölf Monate sind ein guter Zeitrahmen für ein Reverse Mentoring. Die Treffen können beispielsweise einmal im Monat stattfinden, persönlich oder virtuell. Das klingt zwar wenig, doch die eigentliche Wirkung entfaltet sich oft zwischen den Sessions, wenn Erkenntnisse aus dem Gespräch in den Arbeitsalltag einfließen. Ohne feste Laufzeit versanden Programme regelmäßig.
Qualifizierung der Mentorinnen
Nicht jede junge Person ist automatisch eine gute Mentorin. Es braucht didaktisches Grundverständnis, Rollenklarheit und die Fähigkeit, professionelle Grenzen zu setzen. Wann geht ein Gespräch zu weit? Wie geht man mit Unsicherheit auf beiden Seiten um? Dieser Teil sollte nicht übersprungen werden, da sonst die Vorteile des Reverse Mentorings verloren gehen können. Im Idealfall ist das Mentoring ein geschützter Rahmen, in dem es erlaubt ist, über Dinge zu reden, die sonst keinen Raum im Arbeitsalltag haben.
Supervision und Begleitung
Mentorinnen sollten nicht allein gelassen werden. Gruppenformate ermöglichen den Austausch: Was lässt mich nicht los? Wie hätte ich diese Situation anders angehen können? Auch Führungskräfte sollten begleitet werden, besonders am Anfang, wenn Unsicherheit und alte Reflexe groß sind.
Evaluation
Was hat funktioniert? Was nicht? Wie viele Slots beim nächsten Durchlauf? Programme, die nicht evaluiert werden, lernen nicht. Und Programme, die nicht lernen, verlieren ihre Wirksamkeit.
So gelingt Mentoring noch besser!
Der entscheidende Unterschied zu spontanen Kaffeegesprächen ist die psychologische Sicherheit, die strukturell erzeugt wird.
Diese Sicherheit lässt sich im eigenen Unternehmen oft nicht garantieren: Machtverhältnisse, auch subtile, untergraben sie sofort. Deshalb empfiehlt sich bei internen Programmen eine klare Trennung, also ein Mentoring mit Teilnehmenden aus unterschiedlichen Abteilungen. Es gibt auch die Möglichkeit, über Unternehmensgrenzen hinweg Mentor:innen und Mentees zusammenzubringen.
Mentoring fällt gern hinten runter. Man braucht ein strenges Framing und jemanden, der darauf schaut – und die treibende Kraft dahinter ist.
Ines Hanusch Gründerin der Reverse Mentoring Beratung und Agentur bond & grow
Chancen
Relevanz für die Medienbranche
Die Medienbranche hat mehrere besondere Gründe, Reverse Mentoring ernst zu nehmen. Das Mediennutzungsverhalten ändert sich. Um auch in Zukunft noch in den Zielgruppen relevant zu sein, braucht es immer wieder eine Weiterentwicklung bestehender Formate. Die redaktionellen und organisatorischen Kulturen in Medienhäusern sind aber historisch gewachsen. Reverse Mentoring kann dabei helfen, einen Kulturwandel anzustoßen, der nicht durch Appelle wirkt, sondern durch eine regelmäßige, strukturierte Praxis.
Programme, die junge Talente sichtbar machen und wertschätzen, können gegen deren Abwanderung wirken. Wer junge Mitarbeitende halten will, kann ihnen mit Reverse-Mentoring-Programmen das Gefühl geben, gesehen zu werden und stärkt auf diese Weise die Bindung.
Viele Unternehmen der Fortune-500-Liste haben Peer-Mentoring-Programme und organisieren den Wissensaustausch aktiv. In der deutschen Medienbranche ist Reverse Mentoring noch kein Standard. Das bedeutet aber: Wer jetzt anfängt, hat einen Vorsprung.
Mentoring ist der einzige Raum – im Arbeitskontext, aber auch privat –, in dem man sagen kann, was man will und was man nicht will, ohne Angst vor Konsequenzen.
Ines Hanusch Gründerin der Reverse Mentoring Beratung und Agentur bond & grow
Best Practices
Unsere Praxisbeispiele
Blaupause für ein Mentoringprogramm
Praxisbeispiel Presseclub München
Schwierigkeitsgrad: Mittel
Kontext: Zusammenschluss von rund 800 Journalistinnen und Journalisten mit vielen langjährigen, erfahrenen Fernsehjournalistinnen und -journalisten.
Thema:Digitalkompetenz, Generationendialog, Wissenstransfer
Wie ein Programm entsteht, das die Menschen wirklich erreicht
Havas Media
Schwierigkeitsgrad: Mittel
Kontext: eine der größten Mediaagenturen Deutschland mit internationaler Ausrichtung und beschäftigt am Standort Frankfurt am Main über 500 Mitarbeitende
Thema: Wissenstransfer, Mindset
Praxisbeispiel Presseclub München Blaupause für einMentoringprogramm
Der Presseclub München ist ein Zusammenschluss von rund 800 Journalistinnen und Journalisten mit vielen langjährigen, erfahrenen Fernsehjournalistinnen und -journalisten. Dieses Profil bringt auch eine Herausforderung mit: Der Umgang mit neuen digitalen Plattformen, sozialen Medien und KI-gestützten Werkzeugen fällt vielen erfahrenen Mitgliedern nicht so leicht, während jüngere Kolleginnen und Kollegen diese Technologien selbstverständlich nutzen. Seit einigen Jahren gibt es eigene Junge Sektion, die sich eigenständig organisiert.
Uwe Brückner ist einer der erfahrenen Kollegen, die sich nicht nur für die Verjüngung des Presseclubs einsetzen, sondern auch eine Brücke zwischen den Generationen bauen will. Dazu initiierte er ein eigenes Reverse Mentoring-Programm. Die Idee dahinter: Erfahrene Führungskräfte und Journalistinnen haben zwar enorme inhaltliche und berufliche Kompetenz, aber mitunter erheblichen Nachholbedarf bei digitalen Fertigkeiten. Jüngere Mitglieder hingegen sind digital souverän, profitieren aber von der Weitergabe von Erfahrungswissen.
Die Hürde ist noch relativ groß, darüber zu sprechen, dass man sich als erfahrene Führungskraft Hilfe von Jüngeren holt. Aber genau darum geht es beim Reverse Mentoring.
Uwe Brückner Initiator des Reverse-Mentoring-Programms, Presseclub München
Was bedeutet Reverse Mentoring hier?
Beim Reverse Mentoring kehrt sich das klassische Mentor-Mentee-Verhältnis gezielt um: Die Jüngeren übernehmen die Rolle der Wissensgebenden, die Erfahrenen die der Lernenden. Beim Presseclub Deutschland steht dabei vor allem die Vermittlung digitaler Kompetenzen im Vordergrund: von Social-Media-Plattformen über Videoformate bis hin zum Umgang mit KI-Tools. Gleichzeitig fließt aber auch Erfahrungswissen in die Tandem-Gespräche ein, sodass ein echter generationenübergreifender Austausch entsteht.
Digitalkompetenz durch Jüngere
Junge Mitglieder erklären Plattformen, Tools und digitale Formate Schritt für Schritt, von Instagram über TikTok bis hin zu KI-Anwendungen.
Generationenübergreifendes Lernen
Erfahrene Mitglieder bringen ihr Netzwerk, ihre journalistische Expertise und ihr Berufsverständnis ein, der Austausch ist kein einseitiges Gespräch.
Strukturiertes Programm
Festes Ziel, klarer Rahmen, begrenzte Dauer: das Mentoring ist kein loses Gespräch, sondern ein definiertes Tandem mit Verantwortung auf beiden Seiten.
Ablauf
Praktische Umsetzung
Das Programm startet mit zunächst maximal zehn Tandem-Paaren. Jedes Paar besteht aus einem erfahrenen, langjährigen Clubmitglied und einer jungen Nachwuchsjournalistin bzw. einem Nachwuchsjournalisten aus der Jungen Sektion. Der Ablauf ist bewusst strukturiert:
- Klare Zielsetzung zu Beginn: Beide Seiten formulieren, was sie voneinander erwarten und mitnehmen wollen.
- Regelmäßige Treffen: Feste, gemeinsame Gesprächstermine – sowohl persönlich als auch über digitale Kanäle (Zoom, Online-Calls).
- Thematischer Fokus: Digitale Plattformen, Videoformate, KI-Tools und der Aufbau eigener digitaler Präsenzen.
- Gemeinsame Auswertungsrunden: Feedback- und Reflexionsgespräche, in denen beide Seiten Fortschritte benennen und Verbesserungsvorschläge einbringen.
- Begrenzte Laufzeit: Das Programm ist auf ein Jahr angelegt – mit klarem Anfang, Halbzeit-Check und Ende.
Psychologische Herausforderungen und wie sie adressiert werden
Eine der größten Hürden beim Reverse Mentoring ist nicht inhaltlicher, sondern psychologischer Natur: Erfahrene Fachleute tun sich schwer damit zuzugeben, dass sie von Jüngeren lernen können, besonders in einer Branche, in der Seniorität und Expertise traditionell eng verknüpft sind.
Der Presseclub begegnet dieser Herausforderung auf mehreren Ebenen:
- Freiwilligkeit: Die Teilnahme am Programm ist freiwillig. Es gibt keine Verpflichtung, sondern eine Einladung.
- Augenhöhe: Das Format betont die Gegenseitigkeit. Nicht „die Alten werden unterrichtet“, sondern beide Seiten profitieren.
- Individuelle Zielsetzung: Jedes Tandem kann eigene Schwerpunkte setzen, je nach persönlichem Bedarf und Interesse.
- Vertrauter Kontext: Das Lernen findet im geschützten Rahmen eines bekannten Verbands statt, es gibt keine Bloßstellung, keine externe Öffentlichkeit.
Erwartete Lernerfolge
Das Programm befindet sich noch im Aufbau, die Ziele sind jedoch klar definiert. Erfahrene Mitglieder sollen nach der Programmteilnahme eigenständig in der Lage sein, digitale Plattformen sinnvoll zu nutzen, Inhalte in zeitgemäßen Formaten zu produzieren und KI-gestützte Werkzeuge in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Jüngere Mitglieder gewinnen Zugang zum Netzwerk und Erfahrungsschatz der Senioren sowie Einblicke in die Strukturen einer Branche, in der sie sich erst etablieren.
Darüber hinaus soll das Programm langfristig den Verband selbst modernisieren: Eine Organisation, in der Jung und Alt voneinander lernen, ist besser aufgestellt für die sich schnell wandelnde Medienwelt.
Das Ziel ist nicht, dass die Jüngeren den Älteren etwas beibringen – das Ziel ist, dass beide Seiten am Ende mehr können als vorher.
Uwe Brückner Initiator des Reverse-Mentoring-Programms, Presseclub München
Havas Media Wie ein Programm entsteht, das die Menschen wirklich erreicht
Havas Media Deutschland gehört zu den größten Mediaagenturen in Deutschland und beschäftigt am Standort Frankfurt am Main über 500 Mitarbeitende. Das Unternehmen ist international ausgerichtet, Teil des globalen Havas Media Group-Netzwerks mit Präsenz in über 120 Märkten und fokussiert sich auf integrierte Kommunikationslösungen in den Bereichen Media, Data, Performance Marketing, Social Media und E-Commerce.
Das Mentoring-Programm bei Havas Media startete mit einer einfachen Überzeugung: Dass Erfahrung, die in einer Organisation bereits vorhanden ist, gezielt weitergegeben werden kann, wenn man die richtigen Strukturen schafft und die richtigen Menschen anspricht.
Das Programm wurde intern entwickelt und über das Intranet ausgerollt. Der Aufruf, Mentor zu werden, war dabei bewusst niedrigschwellig gehalten: Es gab keine formalisierten Aufnahmekriterien, stattdessen vertraute man darauf, dass Menschen, die sich angesprochen fühlen, ein gutes Gespür dafür mitbringen, ob sie für die Rolle geeignet sind. Das Ergebnis: 22 Mentorinnen und Mentoren meldeten sich und das, wie Barbara Günther, die das Programm verantwortet, beschreibt, „ganz, ganz schnell."
Die Gruppe der Mentoren ist bemerkenswert divers: Führungskräfte, die seit 30 Jahren im Unternehmen sind, sitzen neben solchen, die erst neu dazugekommen sind. Kolleginnen Anfang 30 neben Kollegen deutlich jenseits der 50. Deutschsprachige neben internationalen Mitarbeitenden, die kein Deutsch sprechen. Diese Vielfalt bietet Mentees eine große Wahlmöglichkeit.
Jeder Mentor übernahm etwa zwei Mentees. In der Summe bedeutet das: Rund zehn Prozent der gesamten Belegschaft nehmen am Programm teil, eine Zahl, die für ein Programm aus dem Stand beeindruckend ist.
Ich habe schon lange kein Projekt mehr erlebt, dass so schnell so erfolgreich wurde.
Barbara Günther HR Business Partner, Havas Media Germany GmbH
Das richtige Mindset
Was Mentoring ist und was es ausdrücklich nicht ist
Bevor die Tandems starten, werden sowohl Mentor:innen als auch Mentees geschult. Dabei steht eine Klarstellung im Mittelpunkt, die Barbara Günther für zentral hält: „Wir geben den Leuten freie Hand, wie sie das Programm gestalten wollen." Bei manchen Teams geht es um ein konkretes Thema, bei anderen um allgemeine Karrierefragen, manche treffen sich wöchentlich, andere monatlich. Wichtig ist aber, dass beide Seiten die Termine priorisieren und nicht im Arbeitsalltag hinten runterfallen lassen und dass sie sich auf die einzelnen Treffen vorbereiten.
Mentoring ist kein Coaching, keine Therapie, kein Ersatz für direkte Führung. Diese Abgrenzung ist nicht nur semantisch wichtig, sie prägt das Mindset, mit dem beide Seiten in die Gespräche gehen. Besonders entscheidend ist dabei das Hierarchieprinzip: Im Mentoring-Gespräch gilt es nicht.
Wer als Mentee mit einer Führungskraft auf Augenhöhe und im vertraulichen Rahmen spricht, erlebt etwas, das im normalen Arbeitsalltag kaum möglich wäre.
Vertraulichkeit ist dabei Bedingung. Nur wenn Mentees wissen, dass das Gesagte im Tandem bleibt, öffnen sie sich wirklich. Und dann kommen, wie Barbara Günther berichtet, mitunter Themen auf den Tisch, die weit über das Fachliche hinausgehen: Karrierefragen, Konflikte, Selbstzweifel. „Richtig faktische Sachen, aber auch ganz viele Soft-Themen."
Es geht nicht um Hierarchie, es geht nicht darum, was jemand kann oder hat, sondern um den Erfahrungsunterschied zwischen Mentor und Mentee.
Barbara Günther HR Business Partner, Havas Media Germany GmbH
Der Nutzwert
Was Mentoring den Mentor:innen gibt
Oft wird Mentoring aus der Perspektive der Mentees gedacht. Dabei profitieren auch die Mentorinnen und Mentoren auf eine Weise, die sich schwer messen, aber gut beschreiben lässt. Barbara Günther, die selbst fünf bis sechs Mentees begleitet, sagt dazu: „Das Gefühl, wenn du jemandem einen Tipp gibst und der sofort aus dem Gespräch geht und ihn umsetzt, das ist ein Gänsehaut-Moment."
Hinzu kommt, dass Mentoring eigene Erfahrungen wieder lebendig werden lässt. Tipps, die man selbst irgendwann erhalten hat und die lange ungenutzt im Gedächtnis lagen, bekommen plötzlich wieder Relevanz weil sie jetzt zu jemandem passen. Und nicht zuletzt: Wer als Mentor mit Menschen in sehr unterschiedlichen Lebenssituationen spricht, lernt die eigene Organisation auf eine Weise kennen, die kein Meeting und kein Dashboard ersetzen kann. Im Idealfall kann ein gegenseitiges Verständnis entstehen, das Missverständnisse verhindern kann.
Wenn es nicht das große Programm sein kann: Kleine Schritte sind besser als keine Schritte
Auch wenn keine Kapazitäten für ein großes Mentoring-Programm existieren, kann man dennoch die Vorteile dieses Erfahrungsaustauschs nutzen. Tatsächlich funktioniert der informelle Wissenstransfer in vielen Unternehmen, wird aber zu wenig bewusst genutzt.
Bei den Nürnberger Nachrichten sind beispielsweise die Volontärs-Projekte Teil eines strukturierten Wissenstransfers. Die Redaktion gibt den Volos dabei die Zeit (4 Wochen) und das Budget (5.000 €) vor und daraus entstehen eigenständige Projekte in neuen Formaten. Jedes Jahr steht dabei ein Format im Mittelpunkt, bei dem die gesamte Redaktion vom Knowhow profitieren kann. Beispielsweise Storytelling-Podcasts oder Video-Reportagen. Externe Expert:innen werden zur Beratung mit eingebunden. Das erworbene Wissen fließt danach in die ganze Redaktion zurück, über Workshops oder direkte Zusammenarbeit.
Ella Schindler, die bei den Nürnberger Nachrichten die Volontärsausbildung verantwortet, sieht bei dem Thema das Mindset als entscheidend an: „Wo Volos auf offene Türen stoßen, funktioniert Wissenstransfer. Wo nicht, ist es eine Führungsfrage.“ Sie empfiehlt gerade kleineren Unternehmen Pragmatismus.
Startet dort, wo ihr steht und schaut, was bereits passiert und was möglich ist. Es braucht nicht immer das große Programm mit tollem Namen, sondern ein paar Willige, die vorangehen.
Ella Schindler Leitung Professional Development and Culture Redaktion, Verlag Nürnberger Presse
Bedenken?
Lass dich überzeugen!
Wir haben keine Zeit
Oft übersteigt der wahrgenommene Aufwand die tatsächliche Investition deutlich. Der echte Aufwand liegt in der Vorbereitung, dem Matching und der Strukturierung. Danach sind für die Tandems etwa eine Stunde in der Woche oder im Monat ausreichend, inklusive Zeit für Feedback.
Was bringt mir das?
Die Wirkung von (Reverse) Mentoring sollte man nicht unterschätzen und lässt sich nicht vollständig in KPIs messen. Der Einfluss auf die Organisation kann sehr spürbar in verändertem Führungsverhalten und besseren Entscheidungen sein. Außerdem fördert es die Loyalität. Das alles sind keine weichen Faktoren, sondern haben direkten Einfluss auf Geschäftsergebnisse.
Wir haben das schon ausprobiert, hat nicht geklappt
Ohne Matching, ohne Zieldefinition, ohne Framing endet Mentoring wie viele Diversity-Maßnahmen: mit einer Auftaktveranstaltung und Stille danach. Das Problem liegt nicht am Konzept, sondern an der Umsetzung. Die braucht Struktur und Priorisierung.
Ich hab doch meine eigenen Kindern, die geben mir genug Einblick
Familiäre Perspektivengespräche sind wertvoll, aber kein Ersatz für eine professionelle Auseinandersetzung mit jüngeren Zielgruppen. Man ist zu nah dran, es fehlt der professionelle Rahmen, und das Machtverhältnis lässt sich nicht ausblenden.
Dies ist kein Mentoring
- Kein Coaching: Coaching arbeitet an konkreten, definierten Zielen. Im Mentoring kann sich das Thema organisch entwickeln.
- Keine Therapie: Sobald Gespräche einen therapeutischen Einschlag bekommen, ist das eine klare Grenze. Mentor:innen sollten darauf vorbereitet werden, diese zu erkennen und angemessen zu reagieren.
- Kein Training: Es geht nicht um Wissensvermittlung im klassischen Sinne, sondern um Perspektiven- und Erfahrungsaustausch.
Dies ist Mentoring
Social Learning und emotionales Lernen. Und wer emotional lernt, behält es.
Unsere Autorin
Lerne Franziska Mozart kennen
Franziska Mozart
Autorin, freie Journalistin
Reverse Mentoring als Chance in der Transformation
Wie sich wertvolles Wissen in Organisationen verbreiten kannErfahrung wächst mit dem Alter. Die Jungen lernen von den Älteren. Diese Annahmen bleiben richtig – sind aber in Zeiten rasanter Veränderungen nicht mehr genug. „Reverse Mentoring…
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