Potenzial staatlicher Förderung
Mitarbeiter binden und Kosten sparen
Zehn Prozent. So viele Beschäftigte in Deutschland fühlen sich laut Gallup Engagement Index 2025 emotional an ihren Arbeitgeber gebunden. Nur zehn Prozent muss es heißen, denn der Rest arbeitet mit, ohne wirklich dabei zu sein. Dieser Zustand führt laut Gallup zu einem Produktivitätsverlust in Deutschland von 119 Milliarden Euro pro Jahr. Für Unternehmen bedeutet das unbesetzte Stellen, hohe Fluktuationskosten und Wissen, das mit jeder Kündigung das Haus verlässt.
Die naheliegende Reaktion vieler Personalabteilungen lautet: mehr Gehalt, mehr Benefits. Doch das ist nicht immer die beste Reaktion. Die Studienlage zeigt, dass ab einem bestimmten Gehalt vor allem Führung, Perspektive und das Gefühl, dass in die eigene Entwicklung investiert wird, entscheidend ist, ob jemand im Unternehmen bleibt. Genau hier setzt Weiterbildung an, als eines der wirksamsten Instrumente der Bindung von Mitarbeitenden, das zugleich oft zu wenig ausgeschöpft wird.
Was viele Unternehmen dabei übersehen, sind die Fördermöglichkeiten, die es vom Staat gibt. Über das Qualifizierungschancengesetz können kleine Betriebe bis zu 100 Prozent der Lehrgangskosten und bis zu 75 Prozent der Lohnkosten während der Weiterbildungszeit erstattet bekommen. Das Qualifizierungsgeld soll Arbeitsplätze in Betrieben sichern, die durch Digitalisierung oder Strukturwandel unter Druck stehen.
Die Ausgangslage
Digitalisierung, KI-gestützte Produktion und neue Storytelling-Formate verändern Berufsbilder in der Medienbranche schneller, als Ausbildungswege und Redaktionsstrukturen mithalten können. Wer heute in einer Redaktion, Agentur oder einem Medienunternehmen arbeitet, muss kontinuierlich dazulernen als Voraussetzung, um den eigenen Job in fünf Jahren noch auszufüllen. Arbeitgeber wiederum vermissen bei jungen Fachkräften häufig genau jene analytischen und strategischen Grundkompetenzen, die durch den digitalen Wandel erst wichtig geworden sind: wirtschaftliches Denken, Zielgruppenorientierung, Dateninterpretation.
Dadurch entsteht für Personalverantwortliche in Medienunternehmen eine doppelte Verantwortung: Bestehende Mitarbeitende müssen so qualifiziert werden, dass sie mit dem Wandel Schritt halten und sie brauchen gleichzeitig das Gefühl, dass sie sich im Unternehmen weiterentwickeln können. Das ist kein rein pädagogisches Anliegen, sondern eine ökonomische Notwendigkeit: Der Gallup Engagement Index 2025 findet bundesweit nur bei zehn Prozent der Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber, mit volkswirtschaftlichen Kosten von rund 119 Milliarden Euro jährlich durch "innere Kündigung". Weiterbildung ist dabei ein wichtiger Faktor, um dagegen anzugehen. Was hilft, ist das Gefühl von Mitarbeitenden, dass in sie investiert wird und dass sie im Unternehmen eine Zukunft sehen, die über die aktuelle Position hinausgeht.
Geld allein macht nicht glücklich, auch nicht im Job. Die Studie "Mitarbeiterbindung in Deutschland 2026" der Beratung MB24, die 350 Beschäftigte aus 13 Branchen befragt hat, liefert eine aufschlussreiche Zahl: Nur für acht Prozent der Mitarbeitenden mit hoher emotionaler Bindung an ihren Arbeitgeber ist das Gehalt ein tatsächlicher Grund, das Unternehmen zu verlassen. Bei den am schwächsten gebundenen Beschäftigten sind es 38 Prozent. Der Unterschied liegt nicht im Kontostand, sondern in der Bindung selbst und die entsteht laut Studie vor allem durch Führung: Mitarbeitende mit schlechter Führung bewerten ihre Bindung im Schnitt mit 1,34 von 5 Punkten, bei guter Führung sind es 4,41 Punkte.
Zwei Fliegen mit einer Klappe
Für Medienunternehmen ist das eine gute Nachricht: Weiterbildung ist ein wichtiger Hebel auf mehreren Ebenen. Sie ist zum einen ein sichtbares Signal von Führung und Wertschätzung und sie gibt die Aussicht auf Entwicklung.
Der McKinsey HR-Monitor 2024 zeigt allerdings auch, wo es hakt: Unzureichende Entwicklungsperspektiven, geringe Investitionen in Weiterbildung und zu seltene Feedbackgespräche gehören zu den häufigsten Lücken in der strategischen Personalentwicklung deutscher Unternehmen. Gerade wenn das Tagesgeschäft und Deadlines wenig Raum für systematische Personalentwicklung lassen, bleibt Weiterbildung häufig Ad-hoc-Maßnahme statt strategisches Instrument.
Allerdings ersetzt Weiterbildung auch keine schlechte Führung und sie kompensiert nicht, wenn Wertschätzung, Kommunikation oder Entwicklungsperspektiven grundsätzlich fehlen. Sie ist ein wirksamer Baustein unter mehreren. Aber einer, den Unternehmen aktiv gestalten können, während andere Faktoren wie Führungskultur oder Unternehmensstrategie sich nur langsam verändern lassen. Und anders als viele andere Bindungsmaßnahmen lässt sich Weiterbildung, wie die folgenden Abschnitte zeigen, in erheblichem Umfang staatlich fördern.
Best Practices
Unsere Praxisbeispiele
Erasmus+ in der Praxis: Vier Wochen Werkstattluft in Irland
Praxisbeispiel EWD Altötting
Schwierigkeitsgrad: Mittel
Kontext: traditionsreicher und weltweit tätiger Spezialist für die Planung und den Bau von Sägewerken sowie Holzbearbeitungstechnik mit einer über 160-jährigen Geschichte. Beschäftigt ca. 270 Mitarbeitende.
Thema:Lernen über Landesgrenzen hinaus
Lernen als Teil des Arbeitslebens: Wie Serviceplan mit der SPARKS University Entwicklung ermöglicht
Praxisbeispiel Serviceplan Group SE & Co. KG und die SPARKS University
Schwierigkeitsgrad: Mittel bis Hoch
Kontext: Größte partnergeführte Agenturgruppe Europas, gegründet 1970. Beschäftigt weltweit rund 5.500 Mitarbeitende (davon über 1.700 am Hauptsitz im Münchner Werksviertel) und bietet ein integriertes Leistungsportfolio aus Kreation, Medien, Technologie und Daten („House of Communication“).
Thema: Nachwuchsförderung, lebenslanges Lernen und Transformation der Agenturbranche durch integrierte Bildungsinitiativen (SPARKS University).
Praxisbeispiel EWD Altötting Erasmus+ in der Praxis
Vier Wochen Praktikum im Ausland? Für einen der Azubis, um die sich Markus Lexhaller bei EWD Altötting kümmert, klang das sehr interessant, als er in der Berufsschule davon hörte. Über Erasmus+ können Unternehmen eine Förderung für ein Auslandspraktikum ihrer Azubis erhalten.
Azubi war überzeugt, Unternehmen war überzeugt, fehlte nur noch ein Praktikumsplatz.
Der war bald über eine gewachsene Kundenbeziehung gefunden: Ein Kunde in Irland, bei dem die Sägewerk-Maschinen des Altöttinger Herstellers in Betrieb sind, erklärte sich bereit, den jungen Kollegen für vier Wochen im Betrieb mitarbeiten zu lassen – mehr oder weniger aktiv, je nach Aufgabe. Die Zusage kam und mit ihr die Möglichkeit für den Azubi wertvolle Auslandserfahrung zu sammeln.
Warum Irland
Die Entscheidung für Irland hatte mehrere Gründe. Zum einen die Entfernung: Der Standort ist gut erreichbar, nah genug, um praktikabel zu sein, aber trotzdem eindeutig Ausland. Zum anderen die Sprache: Englisch ist unter jungen Leuten geläufig, andere infrage kommende Kundenstandorte – etwa in Tschechien – hätten sprachlich eine deutlich höhere Hürde bedeutet.
Organisation vor Ort
Um Unterkunft und Formalitäten hat sich der entsandte Kollege größtenteils selbst gekümmert – ganz bewusst. Das gehört zum Grundgedanken des Erasmus-Programms: Nicht alles wird auf dem Silbertablett serviert, die Eigenorganisation ist Teil der Erfahrung. Zunächst wurden kleinere Zimmer und Apartments gesichtet, und der Betrieb hatte bereits signalisiert, die Kosten für ein Apartment zu übernehmen. Am Ende erübrigte sich das jedoch: Der Kunde stellte einen Platz im eigenen Mitarbeiterwohnheim zur Verfügung.
Der Nutzen aus Sicht des Betriebs
Finanziell ist das Ganze eine überschaubare Investition. Der Lohn wird weiter bezahlt, das Erasmus-Programm übernimmt dafür die Kosten der Teilnehmenden für Hotel und Flug und zahlt Verpflegungsgeld bis zu einer gewissen Höhe. Doch der eigentliche Gewinn liegt woanders.
Das ist eine gute Möglichkeit für Azubis, um ein bisschen selbstständiger zu werden, gerade im Umgang mit der Arbeitswelt außerhalb der gewohnten Umgebung.
Markus Lexhaller Leiter Mechanische Konstruktion bei EWD
Hinzu kommt ein deutlich vertiefter fachlicher Blick. In diesem Fall kannte der Azubi die Maschinen von EWD bislang vor allem aus Zeichnungen und der eigenen Montagehalle. In Irland sah er sie im täglichen Einsatz beim Kunden, in Aktion. Das schafft ein tieferes Verständnis dafür, was im Betriebsalltag tatsächlich passiert.
Ebenso wichtig: das Kennenlernen des Berufsbilds aus mehreren Perspektiven. Der Kollege hat sowohl mit der Geschäftsführung vor Ort als auch mit dem Mechaniker der Nachtschicht zusammengearbeitet. Das ermöglicht es, ein Gespür dafür zu entwickelt, wie die Menschen, die täglich mit den Maschinen arbeiten, tatsächlich denken und wo ihre konkreten Probleme liegen.
So etwas vertieft natürlich auch die Bindung zum Betrieb, unser Azubi will bei uns bleiben und hat jetzt auch eine sehr gute Beziehung zu unserem Kunden in Irland.
Markus Lexhaller Leiter Mechanische Konstruktion bei EWD
Der Kollege war zum Zeitpunkt der Reise kein Azubi mehr, sondern bereits ein gutes Jahr in seiner Festanstellung. Die Ausbildung hatte er im August des Vorjahres abgeschlossen. Erasmus+ greift während der Ausbildung und im ersten Jahr danach. Genau dieses Timing hat laut Markus Lexhaller gut gepasst: Mit etwas Berufserfahrung im Rücken lässt sich ein Auslandsaufenthalt anders nutzen als direkt zu Ausbildungsbeginn, wenn andere Grundlagen im Vordergrund stehen. Lexhallers Empfehlung daher: „Erasmus+ würde ich am Ende der Ausbildung oder kurz danach machen“.
Der Kollege selbst will ohnehin im Unternehmen bleiben und sich dort weiter fortbilden. Der Erasmus-Aufenthalt war für ihn ein Baustein auf diesem Weg.
Auf den ersten Blick wirkt Erasmus+ wie ein reines Instrument der Erstausbildung. Doch das Beispiel zeigt, wie fließend die Grenzen zwischen Ausbildung, gezielter Weiterbildung und moderner Mitarbeiterbindung heute verlaufen:
- Weiterbildung ist mehr als nur Seminarraum: Qualifizierung entsteht nicht nur durch Zertifikatskurse, sondern durch Erfahrungslernen in neuen Kontexten. Der Transfer ins Ausland schult genau jene Future Skills, die reine Fachtrainings oft nicht vermitteln können: Selbstständigkeit, Problemlösungskompetenz, Sprachfähigkeit und ein tiefes Kundenverständnis.
- Das richtige Timing als Bindungshebel: Dass die Maßnahme nicht zu Beginn, sondern kurz nach Ausbildungsabschluss in der ersten Festanstellung stattfand, macht sie zu einer gezielten Personalentwicklungsmaßnahme für junge Fachkräfte. Sie signalisiert dem Nachwuchs genau im kritischen ersten Berufsjahr: „Wir investieren weiter in dich und deine Perspektive.“
- Mitarbeiterbindung durch Blick über den Tellerrand: Die Kombination aus Eigenverantwortung, neuem Arbeitsumfeld und Vertrauen seitens des Arbeitgebers schafft eine emotionale Bindung, die sich mit Geld nicht kaufen lässt. Der Mitarbeiter kehrt nicht nur fachlich gereift zurück, sondern bleibt dem Unternehmen eng verbunden. Genau das, was strategische Weiterbildung leisten soll.
Praxisbeispiel Serviceplan Group Lernen als Teil des Arbeitslebens
Weiterbildung, die nicht als Bindungsinstrument gedacht ist, kann trotzdem binden. Serviceplan setzt auf eine staatlich anerkannte Hochschule, die bewusst nicht nur für das eigene Haus da ist, und auf die Frage, was Mitarbeitende für ihren nächsten Schritt brauchen.
Warum jetzt?
Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne bleiben, weil sie Perspektiven sehen und weil sie merken, dass ihre Entwicklung unterstützt wird. Gerade in unserer Branche verändert sich im Moment unglaublich viel. Neue Technologien, neue Berufsbilder und neue Anforderungen entstehen teilweise innerhalb weniger Monate. Da ist die Frage ‚Kann ich mich hier weiterentwickeln?‘ für Mitarbeitende aus meiner Sicht mindestens genauso relevant wie die Frage nach dem nächsten Jobtitel.
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Der Ansatz
SPARKS ist eine staatlich anerkannte Hochschule, aber ausdrücklich kein Haus-internes Projekt. „SPARKS ist keine interne Serviceplan-Hochschule", betont Sabine Gwinner. "Sie ist eine staatlich anerkannte Hochschule und offen für Studierende und Unternehmen weit über unsere Gruppe hinaus."
Serviceplan kann sie auf zwei Wegen nutzen. Der erste Weg: Das Unternehmen tritt als Praxispartner für Studierende auf.
Studierende verbinden dann ihr Studium direkt mit praktischer Erfahrung bei uns im Unternehmen. Genau diese Verbindung von akademischem Wissen und echter Praxis ist ein wichtiger Teil der Idee hinter SPARKS.
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Der zweite Weg richtet sich an die bestehende Belegschaft. Es muss nicht gleich ein komplettes Studium sein, gerade einzelne Module oder Weiterbildungsformate sind interessant, wenn sich jemand gezielt in einem Bereich weiterentwickeln möchte.
Lernen muss heute nicht mehr bedeuten, dass man für mehrere Jahre aus dem Beruf aussteigt. Es kann viel stärker Teil des Arbeitslebens werden.
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Klassische Angebote sollen dadurch nicht verdrängt werden. SPARKS soll das Spektrum um zwei Qualitäten erweitern: um Praxisnähe und akademische Tiefe. Wissenschaftliche Grundlagen lassen sich direkt mit den Themen verbinden, die Menschen in der Branche gerade beschäftigen. Viele der Lehrenden kommen selbst aus der Praxis und sollen genau diese Realität in die Lehre mitbringen. Dazu kommt der Blick über den Tellerrand, denn die Kolleg:innen lernen nicht nur untereinander, sondern treffen Menschen aus anderen Unternehmen und Branchen.
Diesen Austausch finde ich mindestens genauso wertvoll wie die Inhalte selbst.
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Auch die Finanzierung folgt dieser individuellen Logik. Tritt Serviceplan als Praxispartner auf, ist sie Teil der Partnerschaft. Bei einzelnen Modulen oder Formaten wird im Einzelfall geschaut, welches Angebot zur jeweiligen Entwicklung passt und wie es sich im Rahmen der Weiterbildungsmöglichkeiten umsetzen lässt. Leitend sind drei Fragen:
- Was braucht jemand für den nächsten Entwicklungsschritt?
- Welche Themen sind für die eigene Rolle relevant?
- Und welches Format passt dazu?
Haltung
Bindung als Nebenwirkung
Weiterbildung soll dabei nicht als Instrument benutzt werden, um Menschen möglichst lange an ein Unternehmen zu binden. Vielmehr geht es um eine Haltungsfrage.
Grundlage ist die Überzeugung, dass Menschen eher in einem Unternehmen bleiben, wenn sie dort das Gefühl haben, sich weiterentwickeln zu können.
Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne bleiben, weil sie Perspektiven sehen und weil sie merken, dass ihre Entwicklung unterstützt wird
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Wirkung und Erfolgsmessung
Ob das gelingt, will Serviceplan nicht an einer einzelnen Kennzahl festmachen. Natürlich sei interessant, ob Mitarbeitende, die SPARKS nutzen, länger im Unternehmen bleiben.
Mindestens genauso spannend finde ich aber, wie sie sich danach entwickeln: Übernehmen sie neue Aufgaben? Wechseln sie intern in andere Rollen? Können wir mehr Positionen aus den eigenen Reihen besetzen?
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Hinzu kommen die tatsächliche Nutzung, also ob Module angenommen, weiterempfohlen und weitere Angebote nachgefragt werden, und die direkte Frage an die Belegschaft, ob sie sich bei Serviceplan entwickeln kann. Erst aus dem Zusammenspiel entsteht das Bild:
Ich glaube, erst das Gesamtbild zeigt uns, ob wir wirklich etwas bewegen.
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Learning
Was sich daraus ableiten lässt
Auch wer sich keine eigene Hochschule leisten kann, kann aus diesem Beispiel etwas mitnehmen. Das Thema beginnt aus Sicht von Sabine Gwinner früher: „Die entscheidende Frage ist: Welchen Stellenwert hat Lernen im Unternehmen wirklich?" Dafür müssen es nicht unbedingt die großen Budgets sein. Man kann Lernzeit schaffen, Wissen im Unternehmen teilen, Mentoring organisieren, Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenbringen oder gezielt externe Angebote nutzen.
Es gehe darum, mit Menschen darüber zu sprechen, wo sie hinwollen und was sie dafür brauchen, und ihnen dann auch die Möglichkeit zu geben, diesen nächsten Schritt zu machen.
Entscheidend ist für mich, dass Weiterbildung nicht einfach ein Katalog ist, aus dem man einmal im Jahr etwas auswählt.
Sabine Gwinner Global Head of Creative Operations Serviceplan Group und verantwortlich für die Sparks University
Förderlandschaft im Überblick
Die gute Nachricht ist, dass Weiterbildung oft nicht allein aus dem eigenen Budget finanziert werden muss. Der Bund und die Länder stellen Mittel bereit, die je nach Unternehmensgröße und Anlass einen erheblichen Teil der Kosten übernehmen. Die zwei zentralen bundesweiten Instrumente sind das Qualifizierungschancengesetz und das Qualifizierungsgeld.
Bundesweite Förderung
Das Qualifizierungschancengesetz & das Qualifizierungsgeld.
Qualifizierungschancengesetz (QCG) – § 82 SGB III
Das QCG ist der Haupteinstieg für Unternehmen, die einzelne oder mehrere Beschäftigte gezielt weiterbilden wollen. Gefördert werden Lehrgangskosten und, bei Ausfallzeiten während der Arbeitszeit, ein Zuschuss zum Arbeitsentgelt. Die Förderhöhe richtet sich nach der Betriebsgröße. Bei unter 50 Beschäftigen werden bis zu 100 Prozent der Lehrgangskosten und bis zu 75 Prozent des Arbeitsentgelts bezahlt, bei großen Unternehmen ab 500 Beschäftigten immerhin je 25 Prozent
Voraussetzungen sind eine Maßnahme von mehr als 120 Unterrichtsstunden bei einem AZAV-zertifizierten Bildungsträger, ein Inhalt, der über reine arbeitsplatzbezogene Einarbeitung hinausgeht, sowie ein Antrag vor Beginn der Maßnahme beim Arbeitgeber-Service der zuständigen Agentur für Arbeit. Auch die Weiterbildung ganzer Teams kann gefördert, etwa wenn sie gemeinsam neue KI-Tools oder neue Produktionsworkflows lernen.
Qualifizierungsgeld – § 82a SGB III
Das Qualifizierungsgeld funktioniert anders als das QCG: Es übernimmt nicht die Kosten für den Kurs, sondern ersetzt Lohn, nach demselben Prinzip wie das Kurzarbeitergeld. Wenn Mitarbeitende wegen einer Weiterbildung weniger arbeiten, zahlt die Agentur für Arbeit ihnen 60 Prozent (67 Prozent mit Kind) des dadurch wegfallenden Nettolohns.
Das Programm ist dafür gedacht, dass ganze Teams umgeschult werden, weil sich ihre Arbeit durch Digitalisierung oder KI grundlegend verändert, nicht für die Weiterbildung Einzelner. Ab zehn Beschäftigten braucht es dafür eine Betriebsvereinbarung oder einen Tarifvertrag, kleinere Betriebe kommen mit einer schriftlichen Erklärung aus.
Kleine Hilfe
Übersicht mit „mein NOW“
Wer sich durch die verschiedenen Programme nicht selbst durcharbeiten will, findet seit Januar 2024 mit "mein NOW" das nationale Onlineportal für berufliche Weiterbildung der Bundesagentur für Arbeit. Die Plattform bündelt Informationen zu Weiterbildungsangeboten, Berufsbildern und Fördermöglichkeiten an einem Ort. Ein Fördernavigator filtert die Programme der Bundesagentur sowie länderspezifische Angebote passend zum eigenen Profil. Außerdem gibt es eine Beratungsübersicht für individuelle Finanzierungsfragen. Für Personalabteilungen, die einen ersten Überblick über die für ihr Unternehmen infrage kommenden Programme gewinnen wollen, ist das in der Praxis oft der schnellste Einstieg, bevor man sich mit einer konkreten Maßnahme an die Agentur für Arbeit oder eine andere Förderstelle wendet.
In Bayern gibt es zusätzlich zu den Bundesprogrammen noch einen eigenen Fördermix.
ESF+-Förderung "Betriebliche Weiterbildung":
Der Freistaat übernimmt mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus bis zu 40 Prozent der Kosten externer Weiterbildungsanbieter, wenn Unternehmen ihre Beschäftigten qualifizieren. Bei der besonders geförderten Kategorie kritischer Technologien sind sogar bis zu 100 Prozent möglich, dazu zählen auch KI-Weiterbildungen. Der Antrag muss online über das Portal ESF Bavaria 2021 gestellt werden und kann bewilligt werden, solange Fördermittel bereitstehen. Insgesamt stehen für den Förderzeitraum von 2021 bis 2027 rund 580 Millionen Euro für Bayern bereit.
Übersicht
Weiterbildungsmöglichkeiten auf Landesebene
Einen Überblick über Weiterbildungsmöglichkeiten in Bayern liefert das Online-Portal kommweiter.bayern.de. Hier gibt es auch Infos zu Fördermöglichkeiten. Und speziell für Medienschaffende findest du Angebote in der Datenbank von Start Into Media: https://www.startintomedia.de/fuer-ausbilder-innen/angebotsdatenbank
Zwei kleinere Fördertöpfe für Aus- und Weiterbildung in der Medienbranche findest du noch hier:
BLM Workshops
Für die Bayerische Medienbranche gibt es darüber hinaus spezielle Förderungen über die BLM (Bayerische Landeszentrale für neue Medien). Sie fördert als Landesmedienanstalt gezielt die Aus- und Fortbildung von Fachkräften für den Medienbereich über eigene Workshops für Beschäftigte bayerischer Radio- und TV-Sender sowie über die finanzielle Förderung von Fortbildungsinstitutionen.
Future Skills Förderung
Start Into Media vergibt eine einmalige Anschubfinanzierung für neue, innovative Aus- und Weiterbildungsformate am Medienstandort Bayern, etwa Seminare, Workshops oder neuartige Lernformate zu den zentralen Zukunftskompetenzen der Branche. Bis zu 15.000 Euro gibt es pro Projekt bei einer Gesamtfördersumme von 100.000 Euro. Antragsberechtigt sind privatwirtschaftliche Bildungsanbieter mit Sitz in Bayern, nicht Medienunternehmen selbst, die ihre eigene Belegschaft schulen wollen, es sei denn, sie entwickeln neue innovative Formate und setzen sie nachhaltig als Best Practice um.
Ein Instrument, das im Zusammenhang mit Weiterbildungsförderung oft übersehen wird, weil es formal zur Ausbildung statt zur Weiterbildung zählt: das Programm Erasmus+. Es ermöglicht Auszubildenden einen geförderten Auslandsaufenthalt, meist ein mehrwöchiges Praktikum in einem europäischen Partnerland. Übernommen werden unter anderem Fahrtkosten, Unterkunft und teils zusätzliche Sprachkurse, die reguläre Ausbildungsvergütung läuft während der Zeit im Ausland normal weiter. Der Ausbildungsbetrieb muss dem Vorhaben zustimmen und stellt in der Regel gemeinsam mit der Berufsschule oder über sogenannte Poolprojekte von Kammern und Bildungseinrichtungen den Antrag. Für Ziele außerhalb Europas gibt es mit AusbildungWeltweit (BMBF) ein vergleichbares Förderprogramm.
Für Medienunternehmen ist das aus zwei Gründen ein interessanter, wenn auch indirekter Bindungshebel: Zum einen zeigt eine internationale Station schon während der Ausbildung, dass der Betrieb Entwicklung und Perspektive ernst nimmt. Das ist ein Signal, das laut Studienlage stärker wirkt als Geld. Zum anderen erwerben Auszubildende genau jene interkulturellen und sprachlichen Kompetenzen, die in international vernetzten Medienunternehmen und Redaktionen zunehmend gefragt sind. Die BLM greift diesen Gedanken indirekt auf: Beim jährlichen "Press Ahead"-Kongress des Bayerischen Journalisten-Verbands für Volontierende und Azubis stehen unter anderem Recruiting und Bindung des journalistischen Nachwuchses explizit auf der Agenda.
Die Kombination aus demographischem Wandel, KI und Digitalisierung verlangt von Unternehmen ein Umdenken in der Personalpolitik. Der Blick auf die Praxis zeigt drei zentrale Erkenntnisse:
- Perspektive schlägt Gehalt: Höhere Löhne allein verhindern keine Fluktuation. Erst die Kombination aus guter Führung, Wertschätzung und echten Entwicklungsmöglichkeiten schafft nachhaltige emotionale Bindung.
- Praxisbeispiele zeigen Wirkung: Ob gezielte Qualifizierung im Betrieb oder Auslandsaufenthalte via Erasmus+ – Weiterbildung erweitert den Horizont der Mitarbeitenden, stärkt ihre Eigenverantwortung und bindet sie langfristig an das Unternehmen.
- Fördermöglichkeiten konsequent ausschöpfen: Ob auf Bundesebene durch das QCG und das Qualifizierungsgeld, über Portale wie mein NOW oder durch regionale Sonderförderungen (z. B. in Bayern): Die finanziellen Hürden für Weiterbildung sind so gering wie nie.
Das Fazit: Personalentwicklung darf kein Lückenbüßer im Tagesgeschäft sein. Wer Weiterbildung als strategisches Instrument begreift und staatliche Fördergelder aktiv abruft, spart Recruiting-Kosten, sichert Wettbewerbsvorteile und baut eine zukunftsfähige Belegschaft auf.
Unsere Autorin
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Franziska Mozart
Autorin, freie Journalistin
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