Der „Future of Jobs Report 2025“ des Weltwirtschaftsforums (WEF) zeigt, dass bis 2030 rund 22 Prozent aller Jobs weltweit von Veränderungen betroffen sein werden. Übersetzt heißt das: wir wissen noch gar nicht, wie genau die Jobs in ein paar Jahren aussehen. Wir wissen nur, wir sind mitten in einem umfassenden Wandel. Das WEF geht davon aus, dass etwa 170 Millionen neue Stellen entstehen, während gleichzeitig aber 92 Millionen wegfallen.
Die wichtigsten Treiber dieses Wandels sind technologischer Fortschritt und hier vor allem:
- Künstliche Intelligenz
- demografischer Wandel
- geopolitische Spannungen
- wirtschaftlicher Druck
Gefragt sind daher Fähigkeiten wie Technologiekompetenzen in KI, Big Data und Cybersicherheit, aber auch menschliche Fähigkeiten wie kreatives Denken, Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit und Teamarbeit. Die Kombination beider Bereiche wird immer wichtiger.
Fast 60 Prozent der Beschäftigten werden bis 2030 Weiter- oder Umschulungen benötigen. Etwa 120 Millionen Menschen sind gefährdet, ihre Jobs zu verlieren, wenn diese Qualifizierung nicht gelingt. Für Unternehmen heißt das, sie sollten verstärkt in Weiterbildung investieren, auch jenseits bekannter Wege. Bevor sie also auf den Ausbau von Weiterbildungsprogrammen warten, lohnt sich ein Blick auf die bestehenden Ressourcen. Interne Wissensvermittlung kann ein wichtiger Upskilling-Baustein sein, um die eigenen Mitarbeitenden weiterzubilden.
Das Zeit-Problem
Laut dem L&D Report 2025 der Haufe Akademie stellen 79% der Unternehmen Kompetenzlücken bei ihren Mitarbeitenden fest. Größte Herausforderung ist der Zeitmangel (55 %), knapp gefolgt von zu wenig Verständnis über zukunftsrelevante Fähigkeiten (49 %) und Ressourcenmangel (41 %) (Masterplan Studie Upskilling für die Zukunft). In der Studie Was Beschäftigte von Weiterbildung abhält der Bertelsmann Stiftung gaben 19,1 Prozent an, dass ihnen die beruflichen Aufgaben keine Zeit lassen und 20,7 Prozent, dass Weiterbildung im Unternehmen als persönliche Angelegenheit angesehen werde.
Das Geld-Problem
Viel Arbeit, während gleichzeitig der Druck steigt, sich weiterzubilden. Überblick und Budget für passende Angebote fehlt. Bei vielen Weiterbildungen bleibt die Wirkung oft begrenzt. Es gibt viel zu oft ein Transferproblem, das Wissen in der Praxis umzusetzen. Klassische mehrtägige Präsenzseminare funktionieren nicht mehr. In der Medienbranche verändern sich Jobprofile rasant und die nötige KI-Kompetenz fehlt oft. Die Macromedia-Studie KI in der Filmwirtschaft zeigt: Über 50 sehen einen Mangel an KI-Kompetenzen beim Personal, 80 Prozent fordern regelmäßige Schulungen.
Eine Lösung: Clevere Lernstrukturen
Die Lösung für das Transferproblem und den Zeitmangel liegt nicht in mehr Seminaren oder größeren Budgets. Sie liegt darin, Lernen anders zu organisieren: näher am Arbeitsalltag, kollaborativer, flexibler – und auch KI-gestützt, wo es Sinn macht. Wenn Upskilling nicht nur im Seminarraum stattfindet, sondern in die Workflows wandert und die vorhandenen Ressourcen im Unternehmen aktiviert, dann kann es seine ganze Kraft entfalten.
Solution
Learning in the Flow of Work
Learning in the Flow of Work bedeutet, dass man lernt, während man arbeitet. Statt mehrtägiger Seminare braucht es kurze, kontextbezogene Lerneinheiten genau dann, wenn sie gebraucht werden: beim Bearbeiten einer E-Mail, beim Schneiden eines Videos, beim Coden eines Features.
Praktische Formate sind beispielsweise Microlearning-Videos von wenigen Minuten zu spezifischen Aufgaben, etwa "Wie schneide ich einen Podcast?“. Eine andere Möglichkeit sind Just-in-Time-Ressourcen wie Checklisten oder Templates direkt im Arbeitstool. Auch kurze, feste Zeitslots in Teammeetings, in denen Mitarbeitende konkrete Learnings teilen, sind effektiv und niedrigschwellig.
Das 70:20:10-Modell zeigt, wie Lernen im Berufsalltag tatsächlich funktioniert – und wo Unternehmen ansetzen sollten: Demnach lernen wir zu 70 Prozent durch Herausforderungen und praktische Erfahrungen im Arbeitsalltag, zu 20 Prozent durch unser berufliches Umfeld und unsere Vorgesetzten, indem wir anderen über die Schulter blicken, und nur zu 10 Prozent durch klassische Weiterbildungen im Sinne von Fachliteratur, Seminaren, E-Learning und Coaching. Das Modell wurde bereits in den 1980er Jahren von Morgan McCall, Robert Eichinger und Michael Lombardo am Center for Creative Leadership entwickelt und wird durchaus kritisiert, weil die Werte nicht für alle Aufgabenbereiche passen. Aber wenn man das Modell als Orientierung nimmt, zeigt sich, dass der beste Lernort ist der eigene Arbeitsplatz ist. Mitarbeitende entwickeln Kompetenzen durch herausfordernde Aufgaben, neue Projekte und Verantwortungsübernahme. Statt Mitarbeitende aus dem Alltag zu reißen, sollten gezielte Aufgabenverteilung und Projektarbeit das Lernen forcieren.
Auch kollaborativer Austausch, Mentoring, Feedback von Kolleg:innen und Führungskräften sind als soziales Lernen entscheidend. Formales lernen ist ebenfalls wichtig als Fundament, aber nicht als Hauptmethode.
Peer Learning und Mentoring: Die interne Wissensquelle nutzen
Fast alle US Firmen der Fortune 500 Liste haben Peer-Mentoring-Programme und organisieren den Wissensaustausch unter den eigenen Kolleg:innen. Praktische Formate können Lunch & Learn Sessions sein, in denen 45 bis 60 Minuten Kolleg:innen ihre Expertise teilen. Auch Communities of Practice funktionieren gut, also themenspezifische Gruppen, die sich regelmäßig austauschen. Buddy-Systeme oder Mentoring-Programme sorgt für gegenseitige Unterstützung, als Reverse Mentoring auch speziell die Kompetenzen der jüngeren, die älteren Kolleg:innen neue Tools beibringen.
Wo künstliche Intelligenz sinnvoll unterstützt
KI ist kein Allheilmittel, aber ein wertvoller Baustein moderner Weiterbildung – wenn sie richtig eingesetzt wird. Adaptive Lernplattformen können analysieren, welche Skills fehlen und empfehlen dann entsprechende Lernpfade. Mitarbeitende bekommen nur das, was sie wirklich brauchen, keine generischen Kurse mehr.
Für technische Fragen können KI-Assistenten 24/7 verfügbar sein und Schritt-für-Schritt-Anleitungen geben. Interne Wissensdatenbanken können dank KI leichter zugänglich werden, denn sie Dokumentationen durchsucht und die relevantesten Informationen im richtigen Moment bereitstellt.
Best Practices
Unsere Praxisbeispiele
Leonine Studios: Internes Upskilling durch Lernvideos
Bei dem Produktionsunternehmen Leonine Studios gibt es schon seit einiger Zeit den internen Chat-Assistenten "Leo Chat". Der wurde auch interessiert angenommen, doch nach einer Weile flachte die Wachstumskurve bei den aktiven Nutzern ab. Die Metriken zeigten ein klares Plateau. Auch wenn die Anmeldung eigentlich ganz einfach war, kamen die Mitarbeitenden faktisch nicht in der Plattform an.
Wir haben gemerkt, dass unser Zuwachs stagniert. Die Leute könnten sich mit einem Klick einloggen, aber sie fanden einfach nicht den Weg rein.
Danilo Pejakovic Head of AI Operations and Innovation, Leonine Studios
Danilo Pejakovic ging vor, wie bei einem Produkt, das neue Zielgruppen erschließen muss.
Und was macht ein Filmproduktionsunternehmen, wenn es ein erklärungsbedürftiges Produkt hat? Natürlich eine Bewegtbild-Serie. Herzstück der Kommunikationsstrategie war daher die Show „Prompt der Woche“, im Format einer Late Night Show, produziert mit minimalstem Aufwand. Drei Lampen, eine Kamera, ein Büro als Studio und Teams-Einladungen all day long. Danilo Pejakovic moderierte jeweils die Session an, in Anzug und Krawatte, dann wurden Kolleg:innen per Microsoft Teams zugeschaltet, die von ihren eigenen Erfahrungen berichteten. Das Ergebnis war eine 25-Teilige Video-Serie, die wöchentlich per Newsletter im gesamten Unternehmen geteilt wurde.
Vorbereitung
Zu Vorbereitung gab es zunächst eine Erhebung unter aktiven Nutzer: Wie zufrieden sind sie? Wie viel Zeit sparen sie pro Woche? Was sind ihre Lieblings-Use-Cases? Aus den Antworten wurden redaktionell die besten Geschichten ausgewählt – solche, die nachvollziehbar und übertragbar waren.
Durchführung
Die 25 Episoden wurden an einem aufgezeichnet. Jede Episode dauerte zwischen fünf und zwölf Minuten und folgte dem Schema: Problem → Lösung → Ergebnis. Die Gäste hatten sich vorbereitet und präsentierten konkrete Anwendungsfälle aus ihrem Arbeitsalltag. Unter anderem ging es darum, wie sich Excel-Makros programmieren lassen ohne Programmier-Kenntnisse, wie KI-gestützte Drehbuchanalyse zur Vorab-Prüfung von Rechteketten funktioniert oder wie sich YouTube-Insights herunterladen lassen für die Kampagnenplanung.
Analyse
Parallel zur Late Night Show analysierte das Team die häufigsten Blockaden – die sogenannten "Adoption-Killer", die technischen Hürden, die Zeitprobleme, die fehlende Inspiration ("Ich finde keine Use Cases für meinen Bereich") oder auch Resignation, wen Kolleg:innen das Gefühl hatten, das funktioniere doch eh alles nicht so recht.
Führung einbeziehen
Diese Maßnahmen zielten besonders auf die Führungsebene: Teamleitungen wurden aufgefordert, in ihren Team-Meetings feste Zeitfenster (z.B. fünf Minuten) zu reservieren, in denen eine zuständige Person über aktuelle Use Cases spricht. Der Effekt war, dass sich Kolleg:innen untereinander austauschten, voneinander lernten und die Nutzung normalisierten.
Du kannst nicht erwarten, dass die Menschen sich von alleine das ganze Wissen draufschaufeln. Es braucht Struktur, damit der Austausch möglich ist.
Danilo Pejakovic Head of AI Operations and Innovation, Leonine Studios
Eine besonders clevere Maßnahme war die Digitalisierung eines beliebten Benefits: Mitarbeitende bekommen kostenlose Kinotickets für alle Filme, die Leonine vertreibt. Der vorherige Prozess war manuell und langwierig mit einer Wartezeit von bis zu zwei Wochen.
Jetzt übernimmt ein Agent im Chat-Assistenten die Bestellung. Mitarbeitende schreiben eine Nachricht und Momente später liegt die Bestätigung im E-Mail-Postfach. Das entlastet massiv die Marketing-Abteilung und ist gleichzeitig ein niedrigschwelliger Einstieg in die Plattform für alle, die bisher skeptisch waren. Wer einmal für Tickets einloggt, probiert oft auch andere Features aus – der Fuß ist in der Tür. Hier wurde also ein bestehender Prozess digitalisiert und mit dem KI-Tool verknüpft.
Ein weiteres zentrales Element des gesamten Ansatzes war persönliche Ansprechbarkeit. Das KI-Team baute ein Netzwerk von "KI Ambassadors" in verschiedenen Unternehmensbereichen auf, also konkrete Personen, die man bei Fragen kontaktieren konnte.
Lernerfolge
Verdopplung der aktiven Nutzer
Auch wenn sich der Erfolg nicht isoliert einer einzelnen Maßnahme zuordnen lässt, war das Gesamtergebnis eindeutig: Das Nutzungs-Plateau wurde nach oben verschoben –nahezu verdoppelt.
Die Late Night Show allein hatte zwar keine bombastischen Abrufzahlen in der Mediathek, aber sie erfüllte mehrere Funktionen:
- Sie zeigte Präsenz.
- Sie motivierte Power User, die sich über neue Folgen freuten.
- Sie entkräftete das Argument „Ich finde keine Use Cases für meinen Bereich". Wer das behauptete, bekam eine Mediathek mit 25 konkreten Beispielen von Kolleg:innen vorgelegt.
Wenn das der Oliver von nebenan geschafft hat – der ist kein Programmierer, der ist nicht Digital Native – dann kann ich den auch einfach mal fragen. Das senkt die Hemmschwelle ungemein.
Danilo Pejakovic Head of AI Operations and Innovation, Leonine Studios
Basis aller Maßnahmen ist ein KI-Framework mit fünf Säulen:
- Legal & Governance (rechtliche Rahmenbedingungen und KI-Guidelines)
- Technologie (niederschwellige Erreichbarkeit via Single Sign-on)
- Education (umfangreiche Schulungen von über 450 von 800 Mitarbeitenden)
- Kommunikation (sichtbare, kontinuierliche Präsenz des Themas)
- persönliche Ansprechbarkeit
Medien.Bayern: Lernen als Organisationsfrage
In den Anfangstagen der Medien.Bayern GmbH gab es kaum formale HR-Strukturen. Wissen wurde informell weitergegeben, Lernen war kein explizites Thema. Doch mit wachsender Teamgröße und zunehmender Komplexität der Projekte stellte sich schnell die Frage: Wie können wir uns gegenseitig weiterentwickeln – und gleichzeitig besser vernetzen? Daraus entstand ein informelles Experimentierfeld, das sich über die Jahre zu einem differenzierten Portfolio an Lernformaten entwickelt hat.
Wissen ist in modernen Organisationen oft ungleich verteilt: Die einen haben tiefes Fachwissen, das andere nie zu Gesicht bekommen. Gleichzeitig fehlt häufig die Zeit oder die Struktur, dieses Wissen sichtbar zu machen. Im Media Lab Bayern kam wie in vielen anderen Unternehmen hinzu, dass das Team interdisziplinär aufgestellt ist mit Fachleuten aus Medien, Technologie, Kommunikation und Innovation.
Die zentrale Frage war: Wie schafft man eine Lernatmosphäre, in der Wissen nicht nur top-down vermittelt, sondern von den Mitarbeitenden selbst eingebracht und geteilt wird – und das möglichst ohne großen Vorbereitungsaufwand?
Hands-on
Maßnahmen: Ein wachsendes Portfolio
1. Das informelle Wissensformat: „Erzähl etwas, das dir am Herzen liegt“
Alle zwei Wochen lud Felix Hoch, heute Innovation Coach am Media Lab Bayern, Kolleginnen und Kollegen ein, kurz über ein Thema zu sprechen, das sie beschäftigt. Ausdrücklich erlaubt waren nicht nur Berufsthemen, sondern auch Hobbys, persönliche Projekte oder Interessen. Der Vorbereitungsaufwand war minimal und es gab keine Pflicht zu Folien oder aufwändigen Präsentationen. Das Format funktionierte vor allem im kleinen, vertrauten Rahmen.
2. Der Ideas Day: Lernen als Ereignis
Inzwischen findet einmal im Quartal der sogenannte Ideas Day statt. An diesem Tag wird der normale Betrieb pausiert, es geht um gegenseitiges Lernen und Ideenentwickeln. Die Formate reichen von fachlichen Inputs über Problem-Sessions bis hin zu offenen Diskussionen. Das Event wird von einer dedizierten Person aus dem HR- und Kommunikationsbereich kuratiert. Der Ideas Day ist fester Bestandteil der Organisationskultur – und ein sichtbares Signal der Geschäftsführung, dass Lernen Zeit wert ist.
3. Stewardship: Themenpaten aus eigener Initiative
Eine besonders wirkungsvolle Form des Wissenstransfers entstand ndurch Eigeninitiative: Mitarbeitende, die sich für ein bestimmtes Thema begeistern, übernehmen freiwillig die Rolle des 'Stewards'. Sie kuratieren Wissen, organisieren Formate und halten das Thema in der Organisation lebendig. Als das Thema Künstliche Intelligenz und Automatisierung an Bedeutung gewann, gründeten mehrere Kolleg:innen eine interne Initiative zu KI. Sie organisierten Workshops, teilten Ressourcen und machten konkrete Projektideen greifbar.
Ich hab gesagt: Da hab ich Lust drauf. Und dann mach ich das einfach. Aber ich darf das auch machen, weil es Sinn macht.
Felix Hoch Innovation Coach Media Lab Bayern, Medien.Bayern GmbH
Was es braucht
Drei Voraussetzungen
Kulturelle Grundlage
Lernen funktioniert nur dort, wo Menschen nicht nur Dienst nach Vorschrift machen, sondern ein echtes Interesse an Wachstum mitbringen. Das lässt sich nicht erzwingen – aber es lässt sich einladen und fördern.
Strukturelle Freiräume
Wie einst Google es vorgemacht hat, braucht es einen explizit reservierten Anteil der Arbeitszeit für eigene Entwicklung und Erkundung. Im Media Lab Bayern ermöglicht die Förderstruktur der BLM vergleichsweise große Gestaltungsfreiräume.
Wirtschaftliche Stabilität
Unter starkem operativem Druck rückt Lernen in den Hintergrund. Organisationen, die in der Lage sind, in Weiterbildung zu investieren, tun das oft aus einer Position relativer Sicherheit heraus.
Jetzt bist du dran!
Ist-Analyse bei dir im Unternehmen
Bevor du Weiterbildungsmaßnahmen einführst oder optimierst, solltest du wissen, wo dein Unternehmen steht. Eine ehrliche Bestandsaufnahme hilft dir, Ressourcen gezielt einzusetzen und realistische Ziele zu definieren.
Quick-Check: 6 Fragen für den Start
Falls dir eine umfassende Analyse zu aufwändig ist, beantworte zunächst diese Kernfragen:
1. Bedarfsermittlung: Welche Skills brauchen wir?
Führt Gespräche mit Teamleads, analysiert Stellenausschreibungen der Konkurrenz, schaut auf Branchentrends.
- Welche Kompetenzen werden in 2-3 Jahren in unserem Unternehmen kritisch sein?
- Wo sind die größten Skill Gaps heute?
- Welche technologischen Veränderungen kommen auf uns zu (z.B. neue Tools, KI-Integration, Workflow-Änderungen)?
- Welche Rollen verändern sich am stärksten?
2. Aktuelle Weiterbildungspraxis: Was tun wir bereits?
Wenn ihr nicht wisst, was funktioniert, könnt ihr nicht optimieren. Daher fragt euch:
- Welche Weiterbildungsformate nutzen wir? (Präsenzseminare, E-Learning, Mentoring, etc.)
- Wie hoch ist die durchschnittliche Teilnahmequote?
- Wie viele Stunden pro Jahr investiert jede:r Mitarbeiter:in in Weiterbildung?
- Gibt es Unterschiede zwischen Abteilungen, Hierarchieebenen, Altersgruppen?
- Werden Weiterbildungen abgeschlossen oder abgebrochen?
3. Lernkultur: Wird Lernen als Teil der Arbeit verstanden?
Wenn die Meinung vorherrscht, dass Weiterbildung im Unternehmen eher eine persönliche Angelegenheit ist und nicht als Teil der Arbeit, dann ist ein kulturelles Problem, kein Budget-Problem.
- Wird Weiterbildung als Arbeitszeit anerkannt oder findet sie in der Freizeit statt?
- Gibt es feste Zeitfenster für Lernen (z.B. "Learning Fridays", "10% der Arbeitszeit")?
- Kommunizieren Führungskräfte, was sie selbst gelernt haben?
- Gibt es eine Fehlerkultur, in der Ausprobieren erlaubt ist?
- Werden interne Wissensträger:innen sichtbar gemacht und wertgeschätzt?
4. Infrastruktur & Tools: Was haben wir bereits?
Oft gibt es bereits Lizenzen für Lerntools, die kaum genutzt werden. Fragt bei HR/IT nach, was schon da ist:
- Welche Lernplattformen nutzen wir? (LinkedIn Learning, Udemy, interne LMS?)
- Haben alle Mitarbeitenden Zugang zu diesen Tools?
- Gibt es eine interne Wissensdatenbank (Wiki, Notion, Confluence)?
- Wie ist die Hardware-Ausstattung? (Kann jede:r Videos schauen, Online-Kurse machen?)
- Welche Software-Lizenzen haben wir bereits? (Können wir vorhandene Tools besser nutzen?)
5. Budget & Ressourcen: Was steht zur Verfügung?
Obwohl Probleme wie Zeit- und Ressourcenmangel bekannt sind, stagnieren Weiterbildungsbudgets. Doch auch wenn Budget fehlt, ist das kein K.O.-Kriterium. Peer Learning, Mentoring, interne Dokumentationen kosten fast nichts.
- Wie viel investieren wir pro Mitarbeiter:in und Jahr in Weiterbildung?
- Wie verteilt sich das Budget? (Externe Seminare vs. interne Programme vs. Plattformen?)
- Gibt es dedizierte Rollen für Learning & Development?
- Wie viel Zeit haben L&D-Verantwortliche wirklich für strategische Arbeit (vs. Administration)?
6. Führungskräfte-Engagement: Sind sie Teil der Lösung?
Es wird den Lernenden nicht gelingen, neu erworbenes Wissen in der Praxis anzuwenden, wenn die Vorgesetzten nicht mitspielen.
- Wie viele Führungskräfte haben selbst in den letzten 6 Monaten eine Weiterbildung gemacht?
- Fördern sie aktiv die Weiterbildung ihrer Teams?
- Werden Transfergespräche nach Weiterbildungen geführt?
- Gibt es Leadership-Programme, die das Thema "Lernkultur fördern" behandeln?
Next Steps
Praktische Lösungsansätze für die Umsetzung
Weiterentwicklung: Für Unternehmen mit ersten Strukturen, die systematischer werden wollen. Ziel ist es, Weiterbildung als Teil des Workflows und der Unternehmenskultur zu etablieren.
Lunch-&-Learn-Sessions
Monatliches Treffen von 45 bis 60 Minuten über Mittag – online oder vor Ort – um sich gegenseitig Tools, Methoden oder aktuelle Trends vorzustellen. Mögliche Themen:„TikTok für Unternehmen“, „Canva-Grundlagen“ oder „Projektorganisation mit Notion“. Der organisatorische Aufwand bleibt gering, da keine externen Trainer benötigt werden. Wichtig für den Erfolg ist die Auswahl praxisnaher Inhalte, die sofort anwendbar sind. Deshalb vorab abfragen, welche Lernbedarfe bestehen.
KI-Sprechstunde
In diesem offenen, 30-minütigen Format bringen Kolleginnen und Kollegen konkrete Fragen zu KI-Tools mit, etwa zur Nutzung von ChatGPT für Textaufgaben oder zu geeigneten Programmen für Bildbearbeitung. Die Moderation kann von einer technikaffinen Person übernommen werden, ohne dass tiefgehende Expertenkenntnisse erforderlich sind. Dieses Angebot hilft, Berührungsängste abzubauen und praxisnahe Lösungen für den Arbeitsalltag zu finden.
Tool-of-the-Month-Kampagne
In der ersten Woche wird das Tool in einem kurzen Intro-Video vorgestellt, in der zweiten Woche folgt ein praxisorientierter Workshop, in der dritten Woche eine Fragerunde und in der vierten Woche ein Showcase, bei Erfahrungen geteilt werden. Beispiele für geeignete Tools sind Notion, Miro, Grammarly, Descript, CapCut oder Claude und ChatGPT. Ergänzend kann eine interne Tool-Bibliothek mit kompakten Einstiegshilfen aufgebaut werden.
Learning Fridays / 10-Prozent-Regel
Dabei wird etwa zehn Prozent der Arbeitszeit gezielt für Weiterbildung reserviert, alternativ kann ein fester Lernzeitraum am Freitagnachmittag etabliert werden. Entscheidend ist, dass Führungskräfte diese Zeiten aktiv unterstützen und einfordern. Der Lernerfolg wird dabei nicht über formale Kontrollen gemessen, s
Interne Wissensplattform
Hier können How-to-Guides, Tool-Dokumentationen, Best Practices aus Projekten, häufig gestellte Fragen und interne Video-Tutorials gesammelt werden. Als technische Basis eignen sich beispielsweise Notion, Confluence, SharePoint oder ein internes Wiki. Die Pflege der Inhalte liegt idealerweise in der Verantwortung der jeweiligen Fachbereiche. Ergänzend kann durch Gamification-Elemente, wie die Auszeichnung von „Wissens-Champions“ des Monats, die Beteiligung gefördert werden.
Formalisiertes Mentoring-Programm
Die Personalabteilung kann dabei das Matching übernehmen und dabei Kompetenzen, Ziele und Persönlichkeitsmerkmale berücksichtigen. Über einen festgelegten Zeitraum von mehreren Monaten finden dann regelmäßige Eins-zu-eins-Gespräche statt, die sowohl fachliche als auch karrierebezogene Themen abdecken können. Ergänzend kann Reverse Mentoring eingesetzt werden, bei dem jüngere Mitarbeitende ältere Kolleg:innen in neuen Technologien oder digitalen Trends unterstützen. Der Erfolg sollte durch strukturierte Feedbackgespräche überprüft werden.
Upskilling ist aber nicht nur eine Frage einzelner Trainingsmaßnahmen,
sondern vor allem ein Kulturthema. Nachhaltige Kompetenzentwicklung gelingt nur, wenn Lernen als selbstverständlicher Teil der Arbeit verstanden wird und nicht als zusätzliche Belastung. In vielen Organisationen erfordert das einen bewussten Kulturwandel: weg von einer reinen Leistungs- und Fehlervermeidungskultur hin zu einer Lern- und Entwicklungskultur.
Führungskräfte spielen hierbei eine Schlüsselrolle,
indem sie Neugier fördern, eigenes Lernen vorleben und Weiterentwicklung aktiv wertschätzen. Erst wenn kontinuierliches Lernen, Ausprobieren und Reflektieren fest in den täglichen Arbeitsroutinen verankert sind, kann Upskilling langfristig Wirkung entfalten.
Auch die Sichtbarkeit von Lernen und Entwicklung spielt eine wichtige Rolle.
Erfolgsgeschichten, interne Newsletter mit Lerntipps und die gezielte Würdigung von „Learning Champions“ machen Fortschritte greifbar und stärken die Motivation im gesamten Unternehmen. So wird Upskilling Schritt für Schritt zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur.
Unsere Autorin
Lerne Franziska Mozart kennen!
Franzsika Mozart
Autorin, freie Journalistin
